[阅读提示]从日本企业的管理经验看，不经过“磋商”的命令执行是难以让人心悦诚服的，那种无视员工利益与需求、片面强调无条件服从的做法只会导致管理的粗暴化，也是与时下“以人为本”的大口号不合槽的。

    传统的日本人具有强烈的集体价值倾向。在一个企业中，如果某个职工工作出色，他并不希望上司公开表扬或特殊奖励，如果要奖励或表扬，对象往往是整个班组，至于诸如计件工资这种刺激个人积极性的办法也是绝少采用。
例如某美资企业曾经在属下一家以日本工人为主的生产总装车间试行计件薪酬制，两个月以后的一天，车间的工头们纷纷拥到厂部报告说：“尊敬的经理先生，我们实在不好意思来，但又不得不来说，我们手下的全体工人准备歇工不干了。因为工友们不明白为何不采用类似其他日本公司的偿付办法。当您录用一名新人时，他的起点工资应该就固定下来，因此十八岁工人的工资自然高于要十六岁的，每年的生日一过，其工资应当自动长一些。那种认为我们中间某个人比其他人更能干的想法是不对的，没有其他车间工友们的努力，我们总装车间一件东西也完成不了。我们认为把个人挑出来单独表扬是错的，是丢我们大家的脸。”

    无独有偶，另一家在日本的美资企业曾经颁布一项决议鼓励员工合理化建议，承诺提案一经采纳建议人将按照经济效益的比例予以提成。可是六个月过去了，却没有反应，公司管理层于是咨询了一些工人，他们回答是：

    “任何一项技改都不是哪个人单独能完成的，我们平时都是一起工作、一起交流，互相观察，点子就是这样产生的，将单个人挑出来受奖，我们不好意思”。

    公司马上把提议单位由个人变成小组，收益提成也是按照小组来发放，并且只能用于小组的集体活动开销，于是各种建议很快就纷至沓来。

    类似这样的事情如果放到中国的土壤上来，发生的概率恐怕要小得多。在日本，集体主义既不是公司和个人的奋斗目标，也不是一种口号，而是为了办好一件事情需要这么来做。如果说西方的竞争以个人为本位，那么日本的竞争就是以集团为本位。

    这种以集团为基本单位的竞争在整体上形成了“对外竞争、对内和谐”的格局。关注日本企业内部财务运作的专家直言日本的财会系统与美国水平相比很低级，因为即便是在日本大公司，诸如利润中心、运输价格和计算机信息系统也较少采用，而这在美国小商业组织中都已普及。当然这样做并不是什么坏事，它减少了内部摩擦和内部测算成本。

    有学者认为，日本的这种文化传统与其地理环境是有“关联交易”的。以水稻种植与灌溉关系为例，日本是多山国家，稻田是一家一户的，但是灌溉系统却必须要依靠众人，当然耕种和收割也需要人手，因此单个家庭的耕作不足以养活家人，往往是十几户家一道才有剩余粮食。长此以往，日本人逐渐养成和谐相处的能力，为了生存，集体第一，个人不算什么，不管有什么分歧和社会分化，只得往后摆摆。

    将这种“集团竞争”式文化基因嫁接到现代企业制度中，就变成了日本企业精神的另一特色——“协调民主”.

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